Кнопка вызова консультанта находится внизу каждой страницы справа. Это БЕСПЛАТНО и КОНФИДЕНЦИАЛЬНО! Обязательно пишите в форме Ваш вопрос. Это позволит нам сразу предоставить Вам соответствующего направлению юриста. У нас работают проверенные специалисты самой высокой квалификации и большим опытом. Или звоните нам. Звонок БЕСПЛАТНЫЙ.

Для регионов:

8 (800) 333-45-16 доб. 579

Для Москвы и МО:

8 (499) 703-35-33 доб. 281

Санкт-Петербург, Ленинградская область:

8 (812) 309-52-81 доб. 835

creditchik.ru — НОВОСТИ / АНАЛИТИКА

НАВИГАЦИЯ ПО САЙТУ

 • Главная

 • УК РФ. Глава 1 (ст. 1-8)

 • УК РФ. Глава 2 (ст. 9-13)

 • УК РФ. Глава 3 (ст. 14-18)

 • УК РФ. Глава 4 (ст. 19-23)

 • УК РФ. Глава 5 (ст. 24-28)

 • УК РФ. Глава 6 (ст. 29-31)

 • УК РФ. Глава 7 (ст. 32-36)

 • УК РФ. Глава 8 (ст. 37-42)

 • УК РФ. Глава 9 (ст. 43-59)

 • УК РФ. Глава 10 (ст. 60-74)

 • УК РФ. Глава 11 (ст. 75-78)

 • УК РФ. Глава 12 (ст. 79-83)

 • УК РФ. Глава 13 (ст. 84-86)

 • УК РФ. Глава 14 (ст. 87-96)

 • УК РФ. Глава 15 (ст. 97-104)

 • УК РФ. Глава 16 (ст. 105-125)

 • УК РФ. Глава 17 (ст. 126-130)

 • УК РФ. Глава 18 (ст. 131-135)

 • УК РФ. Глава 19 (ст. 136-149)

 • УК РФ. Глава 20 (ст. 150-157)

 • УК РФ. Глава 21 (ст. 158-168)

 • УК РФ. Глава 22 (ст. 169-200)

 • УК РФ. Глава 23 (ст. 201-204)

 • УК РФ. Глава 24 (ст. 205-227)

 • УК РФ. Глава 25 (ст. 228-245)

 • УК РФ. Глава 26 (ст. 246-262)

 • УК РФ. Глава 27 (ст. 263-271)

 • УК РФ. Глава 28 (ст. 272-274)

 • УК РФ. Глава 29 (ст. 275-284)

 • УК РФ. Глава 30 (ст. 285-293)

 • УК РФ. Глава 31 (ст. 294-316)

 • УК РФ. Глава 32 (ст. 317-330)

 • УК РФ. Глава 33 (ст. 331-352)

 • УК РФ. Глава 34 (ст. 353-360)

21.05.2017

По способностям: почему с подчиненными нельзя быть справедливым

Фото Getty Images
Как не попасть в ловушку неправильного отношения к справедливости в компании
 

Справедливость, казалось бы, должна быть одним из фундаментальных принципов в здоровой компании. Но на деле все оказывается сложнее. За время работы в финансовом сервисе QOOD я видела немало типажей рядовых сотрудников и руководителей. Иногда нам приходится иметь дело с судостроительным заводом, а иногда — с центром развивающих занятий для детей. Но вне зависимости от размера компании управленцы, особенно начинающие, повторяют одну и ту же ошибку. Они попадают в ловушку неправильного отношения к справедливости.

Вроде бы сложно поспорить с тем, что справедливость — это благо и она должна соблюдаться всегда. Представьте, что у вас двое детей и вы повели их в цирк. Вы наверняка купите два одинаковых стаканчика мороженого или два воздушных шарика, правда? Любой родитель, у которого двое или больше детей, знает, что иначе не избежать скандала и обид.

Многие, став руководителем, пытаются применять похожий принцип в отношениях с подчиненными. Но ваши сотрудники — взрослые люди, которые осознанно выбрали свое место в этой компании. Рабочие отношения на то и рабочие, что в них все устроено иначе, чем в семье. Конечно, если перед вами стоит цель выстроить эффективные бизнес-процессы.

Предположим, в вашем подразделении есть три сейлз-менеджера. Изо дня в день они занимаются примерно одинаковыми вещами — встречаются с клиентами, ведут переписку, составляют техзадания. И вдруг на вас сваливается нетривиальная для подразделения задача — срочно подготовить большой аналитический отчет по проектам для акционеров компании, который придется делать сверхурочно. Вы прекрасно знаете, что у менеджера Анны есть склонность к аналитическому мышлению, а менеджеры Борис и Виктор хороши в общении с людьми, но ненавидят сидячую рутинную работу.

Что произойдет, если поделить отчет на три части и распределить эту работу «справедливо»? Скорее всего, Борис и Виктор будут тянуть и возьмутся за нее в последний момент. На выходе вы получите некачественный, сделанный спустя рукава отчет, который придется переделывать. Но если просто так, в директивном порядке, поручить подготовку отчета Анне, она также окажется недовольна: ведь это несправедливо. Причем за вашей спиной слухи о несправедливости могут разрастись во что угодно — например, в слухи о дискриминации по половому признаку. Такие вещи не мотивируют ценных сотрудников и не добавляют здоровья отношениям внутри коллектива. На мой взгляд, в данной ситуации соломоновым решением будет все же поручить работу Анне. Но предварительно стоит с ней с глазу на глаз обговорить, что она получит за это некие дополнительные «плюшки». Если вы не имеете возможности выплатить премию или сверхурочные, договоритесь с ней о возможности предоставить дополнительный отгул в рабочее время.

Золотой принцип, которого я всегда стараюсь придерживаться, — распределять работу не по справедливости, а по склонностям, сильным и слабым сторонам, уравновешивая свое решение всеми доступными инструментами. В идеале в компании должны быть люди разного психологического склада. Кому-то, как говорится, арбуз, а кому-то свиной хрящик — сильные и слабые стороны у них совершенно разные. Более того, как замечает Карен Прайор в известном бихевиористском пособии «Не рычите на собаку», так называемые положительные подкрепления, то есть стимулы к работе, и отрицательные подкрепления (демотиваторы) для людей с разными характерами также будут разными. 

Справедливость легко перепутать с равномерным распределением рабочего времени или, скажем, с уважением к возрасту. Наверняка вам приходилось сталкиваться с людьми, которые так и не стали хорошими специалистами в свои 40+/50+/нужное подставить. И наверняка некоторые из них болезненно относились к работе под началом более молодого руководителя. По их мнению, справедливость подразумевает возрастную иерархию, а требования работодателя — это исключительно эйджизм. Один из ключевых навыков руководителя — принимать и претворять в жизнь непопулярные решения. К ним относится в том числе и умение расстаться с неэффективным сотрудником, ведь работа — это не семья или школа, где бесконечно «тянут» тех, кто не справляется. Одни растут, а другие должны покинуть компанию — это несправедливый, но единственно возможный путь развития.

Психологические эксперименты выявили парадокс. Когда человек чувствует, что его вклад в дело переоценен (грубо говоря, он получает слишком много за круг своих обязанностей), его мотивация падает точно так же, как если бы его работу систематически недооценивали. Зачем стараться, если переработки и перевыполнение плана ни к чему не ведут?

Поэтому, на мой взгляд, внимание стоит уделять не справедливости, а в первую очередь прозрачным и предсказуемым инструментам роста для каждого сотрудника. Если человек точно знает, что для подъема на следующую ступеньку зарплатной или карьерной лестницы ему лично необходимо сделать шаги А, Б и В, и видит этому реальное подтверждение, он займется именно этим, а не рассуждениями о несправедливости в коллективе.

 

Комментарии

Комментариев пока нет

Оставить комментарий



Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru Индекс цитирования